近日，紅豆集團(tuán)董事局主席周海江的管理創(chuàng)新著作《中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度》一書出版，這一凝聚其多年治企心血的力作以全球化的視角、中國化的探索、制度性的構(gòu)建、前瞻性的思考，介紹了紅豆如何探索建立優(yōu)于西方的具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度，受到了業(yè)內(nèi)外廣泛關(guān)注和好評。
周海江的探索實(shí)踐，不僅讓更多人了解紅豆模式，了解中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，更是紅豆集團(tuán)60年發(fā)展中在管理上敢于創(chuàng)新、大膽創(chuàng)新，從而使企業(yè)在創(chuàng)新中騰飛，在聚變中跨越的一個縮影。
打破平衡，從“大鍋飯”到“兩條腿”
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉于2000年11月考察紅豆集團(tuán)時，曾這樣評價紅豆的改革創(chuàng)新：“你們算是把國有企業(yè)的病看透了”，做到了“怎么有利于企業(yè)發(fā)展搞活就怎么搞。”
經(jīng)過極左時代和大鍋飯時代的紅豆集團(tuán)創(chuàng)始人周耀庭，眼見了不少國企由盛到衰的變化，深知大鍋飯的弊病。所以他在1983年上任之初，就沒有沿襲國企規(guī)矩，琢磨創(chuàng)新出一套能調(diào)動全體員工積極性的機(jī)制。當(dāng)時，周耀庭時任港下鄉(xiāng)蕩上村黨支部副書記，接到港下人民公社的調(diào)令接管港下針織廠（紅豆集團(tuán)前身）這個爛攤子，這個起步于1957年的作坊小廠，經(jīng)歷了上個世紀(jì)六七十年代的風(fēng)風(fēng)雨雨，求生存，求發(fā)展。到1982年，年銷售僅28.06萬元，瀕臨破產(chǎn)：工廠幾乎停產(chǎn)，工資發(fā)不出，倉庫里堆滿了尼龍衫、晴綸衫，大多工人賦閑在家。
面對困難周耀庭沒有退縮，他的改革從打破大鍋飯開始：讓人人都坐“兩條腿”的凳子，始終不能安穩(wěn)，目的是企業(yè)堅(jiān)決不能養(yǎng)懶人。1983年，企業(yè)對一線工人實(shí)行了質(zhì)量計(jì)件工資制；1986年，企業(yè)推行了年終效益工資制，工人聯(lián)產(chǎn)聯(lián)質(zhì)，干部聯(lián)績、供銷人員聯(lián)利、技術(shù)人員聯(lián)效，企業(yè)效益與每個成員的利益緊密掛鉤。同時定期進(jìn)行民主考核，干部憑績上或下，工人憑產(chǎn)品進(jìn)或出。如果下崗干部3個月內(nèi)沒有單位聘用則退職，一下就打破了鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資的舊框框。這樣干部工人的積極性和才干極大發(fā)揮出來，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量大幅增長。
從1988年開始，紅豆集團(tuán)率先把市場運(yùn)行機(jī)制引入了企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行了廠方與車間、車間與車間的內(nèi)部銀行結(jié)算制，各廠和車間獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。生產(chǎn)經(jīng)營上由從前的“親兄弟流水賬”變?yōu)?ldquo;親兄弟明算賬”。當(dāng)時很多人想不通，紅豆堅(jiān)持的是，“我們不能保護(hù)落后，市場經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)的問題一定要用市場經(jīng)濟(jì)的辦法來解決。”
到位的改革，給工廠帶來了勃勃生機(jī)，全員效率大增。1987年，企業(yè)的第一幢辦公樓投入使用，當(dāng)年產(chǎn)值超過1000萬元，四年翻了四番。到了1988年，廠里已經(jīng)形成了織造、染色等六個車間，建立了一條龍的現(xiàn)代化流水線，工人近1000人。
煥發(fā)活力，從開放股權(quán)到獨(dú)創(chuàng)“四制聯(lián)動”
開放的股權(quán)，是紅豆集團(tuán)的一大創(chuàng)新。紅豆的股份制開始于1993年。當(dāng)時作為“蘇南模式”代表的紅豆集團(tuán)頂著很大的壓力，因?yàn)楫?dāng)時有人堅(jiān)持認(rèn)為搞股份制就是搞資本主義。但紅豆人敢于改革，企業(yè)就是要打破舊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體所有制。因?yàn)槟菚r的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，表明上說是鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體人人都有，但是大家卻感覺什么也沒有。而實(shí)行股份制，讓員工參股，員工對企業(yè)的關(guān)切度、關(guān)聯(lián)度提高了，也就從根本上調(diào)動了大家的積極性。
很快，企業(yè)推出了“入股自愿，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，股權(quán)平等”的內(nèi)部股份制，并用文件規(guī)定，所有廠長經(jīng)理的股本金不得少于20萬。這也是紅豆的別出新裁，是紅豆內(nèi)部股份制與眾不同的地方，當(dāng)時不少廠長經(jīng)理股本金不夠，只好向親友借貸。他們說，不僅把全部家產(chǎn)，而且把自己的事業(yè)和命運(yùn)全拴在了紅豆。結(jié)果是干部和員工全身心地投入，大家真正當(dāng)家作主。
紅豆的這一改革創(chuàng)新，在蘇南地區(qū)率先突破了“蘇南集體經(jīng)濟(jì)模式”存在的產(chǎn)權(quán)不明晰的發(fā)展瓶頸，使企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機(jī)，成為“新蘇南模式”的代表。此后，紅豆干部員工不斷增量擴(kuò)股，而作為集體股東的鎮(zhèn)里每年拿走分紅紅利，股份比例不斷減小，2003年，紅豆由50個自然人持股，鎮(zhèn)里不再持股，企業(yè)完成股份制改革。產(chǎn)權(quán)的進(jìn)一步明晰推動了企業(yè)更快速的發(fā)展。
在此期間，紅豆集團(tuán)又適時推出了降本堵漏的“效益承包制”和一、二、三級企業(yè)職責(zé)明確的“母子公司制”，再加上互相買賣、獨(dú)立核算的“內(nèi)部市場制”，集團(tuán)的“四制聯(lián)動”管理機(jī)制形成，產(chǎn)生了集團(tuán)公司整體發(fā)展、“母強(qiáng)子壯”的效應(yīng)。
1994年8月底，農(nóng)業(yè)部在北京人民大會堂召開全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理科學(xué)座談會，紅豆集團(tuán)在會上介紹了“四制聯(lián)動”，收到與會者的關(guān)注與肯定，國務(wù)委員陳俊生、農(nóng)業(yè)部副部長萬寶瑞等領(lǐng)導(dǎo)對此給予高度評價，認(rèn)為它是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的成功范例，對國有企業(yè)也有重要借鑒意義。
民主管理，從回音壁，書記、總裁信箱到制度選人
在紅豆，創(chuàng)新滲透到企業(yè)管理的方方面面。到紅豆的每個參觀者都會發(fā)現(xiàn)，公司的每個車間都設(shè)置了“回音壁”，員工有意見或問題，甚至牢騷，都可以寫。對“回音壁”上的職工留言，廠領(lǐng)導(dǎo)必須在第一時間給予回復(fù)和解決。如果因“留言”而受到不公正待遇，員工可以寫信到書記、總裁信箱，直接向紅豆集團(tuán)黨委書記、董事局主席兼CEO周海江說。
從總經(jīng)理信箱到書記、總裁信箱，這個周海江1997年從美國企業(yè)學(xué)到的民主管理制度，在紅豆已堅(jiān)持了20年，并拓展成為包括“回音壁”、挖潛月合理化建議、監(jiān)事會信箱等多渠道組成的員工溝通制度。“企業(yè)老總的大門應(yīng)該隨時向員工敞開。”周海江說，員工的情緒猶如火山下沸騰的巖漿，如果不能通過合理的渠道予以釋放，這座火山早晚會爆炸。紅豆集團(tuán)設(shè)立立體式的員工溝通渠道，就是要給員工充分表達(dá)的權(quán)利，同時也讓管理者了解到第一手信息。秉持這一理念，書記信箱的每一封信，周海江都親自拆閱，并對員工反映的問題親自過問，直到解決。
20年來書記、總裁信箱也有了不小的變化，一是來信數(shù)量少了，現(xiàn)在只有最初的五分之一不到。二是來信中建設(shè)性的內(nèi)容所占比重明顯加大。但是書記、總裁信箱的“蝴蝶效應(yīng)”不容小覷，這些溝通平臺，不僅暢通了紅豆的溝通渠道，堵塞了企業(yè)的的管理漏洞，還進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力、向心力。
不僅如此，周海江還認(rèn)為，衡量一個企業(yè)是否是現(xiàn)代企業(yè)，一個最重要的標(biāo)準(zhǔn)就是看它的高級職位是否是靠制度取得的。這是扎根基層的周海江對現(xiàn)代企業(yè)制度最透徹的理解，也是紅豆集團(tuán)治企的最關(guān)鍵理念之一。
經(jīng)過不斷改革創(chuàng)新，紅豆員工向上流動的渠道暢通無阻。一線職工有星級員工評選制度，三星級員工通過免費(fèi)上大學(xué)，全面提升綜合素養(yǎng)，通過競爭上崗，進(jìn)入車間管理崗位。大學(xué)生科員只要有能力、出成績、出業(yè)績，就能通過競爭上崗、制度選人向上流動，不斷晉升。從車間主任到廠長、二級公司總經(jīng)理、集團(tuán)部長、總裁，一律采取公開競聘。集團(tuán)制定公正、公開、公平的“賽馬”制度規(guī)則，唯才是用，外不避遠(yuǎn)，內(nèi)不避親，變關(guān)系導(dǎo)向?yàn)榭冃?dǎo)向，讓真正的千里馬既跑出速度，又跑出效益。
2004年，周海江成為紅豆集團(tuán)總裁，也是通過50名大股東三輪投票海選出來的，成為中國民營企業(yè)“海選”總裁第一人。周海江海選就任紅豆集團(tuán)總裁，標(biāo)志著紅豆向現(xiàn)代企業(yè)又邁進(jìn)了關(guān)鍵性的一步。
探索超越，建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度
經(jīng)過過年的探索創(chuàng)新，紅豆集團(tuán)已建立相對完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，包括“邊界清晰的多元產(chǎn)權(quán)制度、制衡高效的法人治理制度、體系科學(xué)的經(jīng)營管理制度”，但是一直注重學(xué)習(xí)借鑒西方現(xiàn)代企業(yè)制度先進(jìn)管理理念的周海江，近年來注意到：美國的安然公司倒閉、西方金融風(fēng)暴，日本核泄露事故等等現(xiàn)象，都從一個側(cè)面反映了西方現(xiàn)代企業(yè)制度在對待國家利益、公眾利益上存在著明顯缺陷，不能保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
如何避免中國企業(yè)重蹈西方現(xiàn)代企業(yè)的覆轍？紅豆集團(tuán)嘗試把“黨的建設(shè)”和“社會責(zé)任”融入現(xiàn)代企業(yè)管理，形成了“現(xiàn)代企業(yè)制度+黨的建設(shè)+社會責(zé)任”的治理模式，有效突破企業(yè)管理的“天花板”瓶頸。在這一模式中，“現(xiàn)代企業(yè)制度”是基礎(chǔ)，通過健全法人治理結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)所有者、經(jīng)營者、勞動者關(guān)系，規(guī)范企業(yè)行為，激發(fā)內(nèi)在動力；“黨的建設(shè)”是靈魂，通過黨建工作形成企業(yè)獨(dú)特競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)利益與國家、社會利益高度統(tǒng)一；“社會責(zé)任”是使命，通過加強(qiáng)和創(chuàng)新社會管理，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)穩(wěn)定和諧。一些專家學(xué)者稱其為“中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度”。紅豆的探索得到了中組部的高度肯定，2012年10月向全國推廣了紅豆模式。劉云山同志到紅豆集團(tuán)視察黨建時，聽完紅豆這一理論的介紹后，稱贊我們這個探索上升到理論層面，很好。
為何加企業(yè)黨建？改革開放三十多年來，中國企業(yè)發(fā)展快速，難免會產(chǎn)生各種矛盾和問題，如何有效化解矛盾？黨組織最善于做人的工作，能化解這些矛盾，使各方和諧統(tǒng)一。紅豆集團(tuán)從最初的一家微小企業(yè)發(fā)展成為中國500強(qiáng)企業(yè)，主要得益于黨建發(fā)揮的政治核心作用，規(guī)范了企業(yè)的成長，激發(fā)了企業(yè)的內(nèi)生動力。目前，公司股東會、董事會、監(jiān)事會主要成員進(jìn)入黨委，所有子公司負(fù)責(zé)人全為共產(chǎn)黨員，廠長、股東大會代表95%以上是黨員。
為何加社會責(zé)任？企業(yè)不能只追求股東利益最大化，利潤最大化，還要追求社會效益最大化。只有通過積極履行社會責(zé)任，進(jìn)行自我約束，保證企業(yè)健康發(fā)展。多年來紅豆以八方共贏為理念，積極履行社會，向社會捐款捐物超3億元，樹立了良好的社會形象。
改革開放30多年來，中國之所以經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長，躍居世界第二，書寫了世界經(jīng)濟(jì)史上一大奇跡，正是依靠中國特色社會主義制度比之西方制度的優(yōu)越性。紅豆的創(chuàng)新實(shí)踐，正是從微觀上呼應(yīng)這一理論。為了讓更多人、更多企業(yè)分享紅豆的成功經(jīng)驗(yàn)，2017年，周海江治企心血力作，也是他多年在實(shí)踐中探索企業(yè)發(fā)展模式的思考、實(shí)踐——《中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度》一書出版。
“創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂”。從實(shí)行計(jì)件工資制，到四制聯(lián)動，到回音壁，書記、總裁信箱，到制度選人……再到探索超越西方的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，每一次創(chuàng)新，都紅豆人智慧力量的迸發(fā)，也使紅豆在發(fā)展上不斷煥發(fā)新的生機(jī)和活力，企業(yè)始終走在中國民企企業(yè)的發(fā)展潮頭。縱觀60年的紅豆發(fā)展史，更是一個企業(yè)創(chuàng)新的歷史。周海江曾不止一次地強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新是企業(yè)自身生命力。紅豆發(fā)展也生動地詮釋了這一觀點(diǎn)。